Tandheelkunde heeft de afgelopen tien jaar steeds concurrerender geworden. Toch, ondanks de concurrentiedruk, tandheelkunde blijft een aantrekkelijke industrie en de uitgaven aan tandheelkundige diensten zijn aanzienlijk toegenomen. De vraag naar tandheelkunde kan worden naar verwachting blijven toenemen in de komende tien jaar, zolang de patiënt reële inkomens verhogen. Als je in een groeiende industrie en het ervaren van de toegenomen concurrentie betekent dat zakelijke vaardigheden en een gezonde zakelijke strategie de sleutel tot succes in de toekomst zal zijn.
Problematisch, tandartsen vinden het moeilijk om het geluid te ontwikkelen. De dag-tot-dag beheer van een tandheelkundige praktijk is al moeilijk genoeg en verbruikt ongeveer één dag per week. Voor de meeste tandartsen, strategische planning en analyse is een harder oefening. Tandartsen zijn zich terdege bewust van hun zwakheden op dit gebied. In een enquête van tandartsen (Medical Practice Monitor door OPEN van American Express), gemeld in de kwestie van de Dental Practice Management Winter 2004,
de overgrote meerderheid (96%) het erover eens dat het van vitaal belang dat tandheelkundige studenten leren bedrijf vaardigheden in de tandheelkundige school.
Tandartsen, net als andere mensen uit het bedrijfsleven, hebben enige controle over de toekomstige vorm van hun praktijk. Het denken goed na over wat uw praktijk eruit moet zien is de sleutel tot een hogere en duurzame winstgevendheid. Een benadering is om een beroep doen op externe adviseurs. Je zou kunnen denken dat ze zijn experts in hun gebied. Echter, veel dure consultants weinig meer doen dan bieden eenvoudige bromiden die worden geacht te werken voor iedereen. Het is bijvoorbeeld een gevaarlijke mythe om te veronderstellen dat tandartsen alleen kan gedijen door het aanbieden van premium-geprijsde tandheelkunde aan de rijke upper-middle class. In de detailhandel, zowel Wal-Mart en Cartier zijn succesvol, maar Wal-Mart is een stuk groter en nog veel meer waard!
Wij zijn van mening dat, met wat hulp, tandartsen kan strategische analyse zelf doen. Het doel van dit document is om die hulp te bieden. Onze voorgestelde aanpak draait om vijf stappen: (1) inzicht en categoriseren van uw diensten en klanten (patiënten en agenten); (2) het zetten van uw diensten en klanten op een praktijk dienst klant matrix (SCM); (3) het uitbreiden van deze matrix aan diensten en klanten bediend door uw competitorsyour concurrent SCM omvatten; (4) het begrijpen van uw praktijk huidige positionering strategie op het gebied van deze matrix, en (5) de ontwikkeling van een nieuwe positionering strategie. De sleutel tot een betere strategie is echt begrijpen van de diensten die u levert, de klanten u te dienen en het verband tussen de twee, nu en in de toekomst.
Inzicht en categorisering Services
Dentists uitvoeren van verschillende diensten voor hun patiënten. Iedere dienst bestaat uit een enkele of een geheel van activiteiten. Een activiteit bestaat uit een reeks acties die logisch kunnen worden gescheiden en onderscheiden van andere activiteiten. Typisch, een dienst, zoals het doen van een vulling bestaat uit een reeks van activiteiten: het krijgen van de patiënt zitten, afstompen, het boren van de oude vulling, de invoering van een nieuwe vulling, enz.
Voor strategische doeleinden, diensten moeten worden ingedeeld in een handige manier. Er zijn vele mogelijke manieren om tandheelkundige diensten te classificeren:
& bull; ADA Procedure code (bijvoorbeeld de eerste examens-ADA 0110, röntgenfoto-0274, amalgamen-2160, kronen-2790, wortelkanaalbehandelingen-3310) of groepen procedure codes (bijvoorbeeld, preventief, hygiëne, amalgaamvullingen, cosmetische ingrepen zoals het bleken en veneers)
& bull.; Kwaliteit van de dienst, e. . G, parodontoloog versus tandarts levering, of extra versus tandarts levering, of goud versus porseleinen versus composiet versus amalgaam
& bull.; Andere kenmerken van de tandheelkundige dienst. Bijvoorbeeld, de tijd van de dag waarop de dienst wordt verricht (regelmatige uren, vroeg in de ochtend, lunch, 's avonds of in het weekend)
& bull.; Location, e. g., retail storefront versus professionele gebouw, of, meer in het algemeen, stedelijke versus platteland.
Services kunnen worden onderverdeeld met behulp van meer dan een van deze dimensies. Zo kan het nuttig zijn om een combinatie van de productie-techniek te gebruiken, personeel in dienst en het tijdstip van de dienstverlening. Het potentieel probleem met het gebruik van meer dan twee categorieën is dat dit kan leiden tot teveel nar rowlydefined diensten. Is nodig om te bepalen welke indelingen het meest nuttig zijn. De sleutel is om zich te concentreren op de kenmerken van de diensten die belangrijk zijn voor klanten en differentiëren uw praktijk van andere praktijken.
Services zijn altijd veranderen. Tegenwoordig kunnen sommige activiteiten worden opgegeven alleen in combinatie met andere activiteiten, dat wil zeggen als een pakket. Morgen, zou die activiteit afzonderlijk worden verkocht. Als het los wordt verkocht, is een aparte service. Bijvoorbeeld kan een tandarts nog voorzien huis bleken kits als onderdeel van een in de praktijk bleken service. Aangezien de pakketten niet afzonderlijk worden voorzien, dat geen afzonderlijke dienst. Echter, als de tandheelkundige praktijk begonnen met de verkoop thuis bleken kits afzonderlijk ( "ontbundelde"), dan zou dit een nieuwe dienst te zijn.
Inzicht en categorisering Klanten
Net als veel andere mensen uit het bedrijfsleven, tandartsen hebben de neiging om het belang van het segmenteren van hun klanten te onderschatten. Patiënten kunnen nuttig worden gesegmenteerd op basis van:
& bull; Demografie (e. G., Leeftijd, geslacht, inkomen, eerste taal). Sommige grote steden zullen groepen "elite" klanten
& bull te hebben; Verzekering volledigheid of de soort verzekering. Verzekering volledigheid kan verder worden onderverdeeld in verschillende categorieën dekking (e g, basic vs. C & amp;.. B /implantaten)
& bull; Schaf gelegenheid of kennis van de voordelen van de tandheelkundige behandeling - de patiënt tandheelkundige IQ & bull; Status van de patiënt: nieuwe patiënten, regelmatige recalls, of in noodsituaties (episodische) patiënten
& bull; nagestreefde voordelen of lifestyle overwegingen van de patiënt: cosmetische voordelen, pijnbestrijding, een zeker evenwicht van prijs /prestatie of "cachet" (willen gaan naar dezelfde tandartspraktijk als elite van de gemeenschap)
& bull; Nabijheid om te oefenen.
Tandartsen kunnen ook niet te erkennen dat terwijl patiënten zijn de eindgebruikers van tandheelkundige diensten, ze zijn niet de enige klanten. Andere potentiële klanten zijn onder andere:
& bull; Artsen en andere aan gezondheid gerelateerde professionals die verwijzen patiënten
& bull; Andere tandartsen die patiënten of contract specifieke diensten verwijzen uit de praktijk, zoals een panoramisch X-ray diensten. Dit is vooral belangrijk voor specialisten
& bull; Hulpfunctionarissen van andere tandartsen, artsen en gezondheidswerkers die verwijzen patiënten, met inbegrip receptionisten en hygiënisten
& bull; Verzekeringsmaatschappijen
& bull; Overheid (voor mensen in het leger, mensen op welzijn, recente immigranten, enz.).
Veel van deze klanten kan worden beschouwd als "agenten" van de patiënten of als "complementen." Het is in uw belang om iets van waarde te bieden aan hen als ze hebben directe gevolgen voor de omzet en winst van uw bedrijf. Nogmaals, het is vaak handig om segment van elk van deze types van klanten in groepen.
A Practice service-Customer Matrix
Een praktijk dienst klant matrix (SCM) is een matrix met één as die bestaat uit de diensten of dienstverleners groepen gebruiken die door een praktijk en de andere as die de klantsegmenten geserveerd door de praktijk. Een eenvoudige, illustratief praktijk SCM is getoond in figuur 1. De cellen tonen het percentage van de in elk segment dienst klant. Deze informatie kan worden verkregen bij de praktijk Analyse Module van de meest geautomatiseerde tandartspraktijk systemen. De praktijk in figuur 1 is gericht op preventieve hygiënische diensten voor terugroepen of verwezen patiënten. Ongeveer 10 procent van het bedrijf voor noodgevallen patiënten die vullingen (zie figuur 1).
De beslissing welke informatie in de cellen gebracht afhankelijk van het doel van de praktijk SCM. Voor strategische doeleinden, is het noodzakelijk te weten welke diensten de praktijk verschaft waaraan cliëntensegmenten; daardoor kan de celinvoer eenvoudigweg de aanwezigheid of afwezigheid van patiënten in elk segment dienst klant of men kan kwalitatief aangegeven of segment verkopen geen, klein, gemiddeld of hoog. Natuurlijk zou het nuttiger zijn om segment-specifieke kwantitatieve informatie in over het aantal patiënten en het percentage patiënten opzichte van het totale aantal patiënten, of inkomsten of percentage van de opbrengsten. In een diepgaande analyse, zou het nuttig zijn om segment-specifieke gegevens over de bijdrage marge (omzet minus de variabele kosten) of winst te hebben. Soms kan het nuttig zijn om de namen van concurrerende praktijken te leren kennen.
Een praktijk SCM kan verduidelijken welke service-klantsegmenten zijn het belangrijkste voor een praktijk in termen van volume van het bedrijfsleven, de omzet, de winst, enz. veel tandartsen zijn onduidelijk over deze fundamentele feiten bij de service-klantensegment aggregatieniveau. Deze informatie is een voorloper van de beslissing welke segmenten van de praktijk en moeten dienen als hoe het moet concurreren in elk segment. Meerdere stukken data kunnen in elke cel, maar het is meestal beter afzonderlijke matrices voor verschillende soorten informatie. Het is belangrijk om in gedachten te houden dat men kan segment services of klanten op verschillende manieren in verschillende matrices.
Uw concurrent SCM
Dental praktijken tegen andere tandartspraktijken. Het is belangrijk om vertrouwd met uw concurrenten te zijn en om te weten in welke segmenten je concurreren tegen hen. Een deelnemer SCM dient dit doel.
De gemakkelijkste manier om een concurrent SCM is om te beginnen met de praktijk SCM (hierboven besproken) en dan overwegen iedere deelnemer op zijn beurt te bouwen. diensten of dienstverleners groepen gebruiken die door concurrenten die u niet voorzien en voeg klantgroepen geserveerd door concurrenten u niet van dienst toe te voegen. Zo is de concurrent SCM heeft meestal meer rijen en kolommen meer dan een individuele praktijk SCM. In het proces van het denken over diensten of klanten van uw concurrenten u wellicht beseffen dat hun diensten of klanten zijn enigszins afwijken van uw diensten of klanten. Zo kan uw praktijk en de praktijken van een concurrent beide dienen patiënten met dezelfde sociaal-economische status, maar uw praktijk kunnen patiënten voornamelijk van middelbare leeftijd, terwijl de praktijk van de concurrent heeft voornamelijk senioren. Dergelijke overwegingen kunnen leiden u naar meer fijn afstemmen van de dienst segmenten of klantsegmenten - een andere reden waarom de concurrent SCM heeft meestal meer rijen of kolommen dat de aanvankelijke praktijk SCM.
Een deelnemer SCM levert de grote foto op diensten en klanten van uw praktijk met betrekking tot diensten en klanten van concurrenten. Het biedt ook nuttige aanwijzingen over de mogelijke segmenten dienst klant, die we later bespreken. Een illustratief concurrent SCM is weergegeven in figuur 2. Stel, u bent de praktijk T: je hebt een vrij traditionele praktijk die vier ruim gedefinieerde diensten levert tijdens de normale uren tot twee ruim gedefinieerde klantgroepen (traditionele recalls en verwijzingen, en nood-patiënten) - het gebied gedefinieerd door de donkere vak. Praktijken A en B tegemoet te komen aan deze segmenten en ook cosmetische diensten aan het uiterlijk-bewuste patiënten. Ze werken ook alleen tijdens de reguliere uren, net als uw praktijk. In tegenstelling tot de praktijk C biedt traditionele diensten aan traditionele recalls en verwijzingen en spoedeisende patiënten tijdens reguliere uren, zoals uw praktijk, maar ook de meeste van deze diensten in de avond (zie figuur 2).
Positionering strategie
De sleutel tot het begrijpen en het ontwikkelen van de strategie is de positionering. Er is meer in het leven dan alleen de cosmetische praktijk. Er zijn vijf klassieke positionering strategieën: niche strategie, klantgerichte strategie, service-gerichte strategie, hegemonie strategie, en gemengde strategie. Deze strategieën zijn afhankelijk van de geleverde diensten en de klant (patiënt) segmenten geserveerd. Figuur 3 toont hoe de omvang van de geleverde diensten en de omvang van klantsegmenten geserveerd impliceert een bepaalde positionering strategie. Een gemengde strategie elementen bevat van twee of meer van de andere positioneringsstrategieën (zie figuur 3).
Een huidige praktijk positionering kan worden geïdentificeerd op basis van de praktijk bestaande "dekking" van de deelnemer SCM. Denk aan de concurrent SCM in figuur 4. Services zijn onderverdeeld in zes categorieën op basis van tandheelkundige ingrepen en het tijdstip van levering. Patiënten werden onderverdeeld in zeven categorieën op basis van hun rijkdom, de aanwezigheid van de verzekering, leeftijd en geslacht.
Wealth, de eerste criteria voor het segmenteren van patiënten, bepaalt of patiënten prijsgevoelig zijn of niet ( "elite" ). Het is niet nodig om andere segmenten van op grond of deze patiënten verzekering omdat ze niet prijsgevoelig. Bovendien is het niet nodig om deze groep te splitsen op basis van leeftijd of geslacht omdat de groep weinig mensen en praktijk specialisatie een kleinere subgroep onhaalbaar. Voor niet-elite (koersgevoelige) van de patiënten is het belangrijk om te weten of ze hebben een verzekering tegen omdat de patiënten met de vraag van een verzekering tegen meer tandheelkunde. Non-elite patiënten met een verzekering kan verder worden onderverdeeld in vier groepen:. Kinderen, volwassen vrouwen, volwassen mannen en senioren
De verschillende demografische groepen hebben over het algemeen verschillende behoeften en verschillende diensten en, wanneer de markt is groot, een tandarts zou kunnen specialiseren op een demografische sub-set. Voor niet-elite patiënten zonder schadeverzekering, is het belangrijk om te weten of ze deel uitmaken van een managed care plannen (zie figuur 4).
De cel vermeldingen in figuur 4 bevatten letters die overeenkomen met verschillende concurrerende tandartspraktijken . Elke praktijk voert een andere positionering strategie. Praktijken A en F elk volgen niche-strategieën. Praktijk Een richt zich op het leveren van diensten aan cosmetische elite patiënten tijdens de normale uren en verlengde openingstijden, terwijl de praktijk F richt zich op het leveren van diensten tijdens de normale uren om gevoelige senioren prijs met een verzekering. Praktijken die klantgerichte strategieën voort te zetten (ook wel-behoeften op basis positionering) richten zich op een paar groepen van klanten en bieden hen het volledige scala van diensten, zoals beoefent B en D. Practice B is gericht op het voldoen aan de behoeften van de elite patiënten en praktijk D richt zich op de behoeften van prijsgevoelige, vrouwelijke patiënten met een verzekering. Praktijken die service-gerichte strategie voort te zetten (ook wel-variëteit positiebepaling) focus op een bepaalde dienst of groep van diensten en deze beschikbaar maken voor een groot aantal klantsegmenten. Bijvoorbeeld, de praktijk C richt zich op cosmetische tandheelkunde. Het dient alle klantensegmenten, hoewel managed care patiënten niet worden aangemoedigd. Stand-alone laser tand whitening-klinieken, die niet in figuur 4 getoond, bieden een ander voorbeeld van een service-gerichte strategie.
Hegemonie is waar een praktijk biedt het concurrentiebeding lijn van diensten aan de volledige spectrum van de patiënten. Praktijk E voert een hegemonie strategie: het biedt alle diensten aan alle klantgroepen op alle momenten van de dag. Geen praktijk in figuur 4 volgt een gemengde strategie, maar ze komen vaak voor in de praktijk.
Elke praktijk heeft een positionering strategie. Om van uw praktijk positionering strategie te bepalen moet je eerst een concurrent SCM als in figuur 4. Deze matrix geeft de reeks die door uw concurrenten diensten en de set van klanten bediend door uw concurrenten te bouwen. U moet dan aangeven of uw praktijk werkt in elk segment de service-klanten en, indien mogelijk, aan te geven hoe belangrijk dit segment is. Bij voorkeur moet het percentage van de patiënten in elk segment dienst de klant in te voeren. De kolom en rij totalen u helpen om een beter gevoel voor de vraag of uw praktijk beschikt over een klantgerichte, een service-gericht of een andere positionering strategie.
ontwikkelen van een nieuwe positionering strategie
Positionering strategieën kunnen het gevolg zijn van een bewuste, weloverwogen, doordachte proces of ze kunnen het gevolg zijn van toevallige, onbedoelde (ie "emergent") beslissingen. Succesvolle praktijken beslissen over een bepaalde positionering van tevoren - zij beslissen welke segmenten zich te concentreren op en welke segmenten om niet focussen op. Soms zijn moeilijke keuzes.
Er is niet een beste strategie. Keuze van de strategie is afhankelijk van vele factoren, waaronder concurrenten, trends sector, praktijk competenties en persoonlijke voorkeuren. Over het algemeen succesvolle strategieën zijn uniek en moeilijk te imiteren.
De beslissing over welke segmenten richten op afhankelijk van vele factoren, moet altijd rekening worden gehouden met rentabiliteit. Belangrijke factoren die de winstgevendheid van invloed zijn onder andere het vermogen en de bereidheid om te betalen, klanten klanten behoeften, de groei, demografie, en andere kenmerken.
De beslissing hangt ook af van de eigenschappen en vaardigheden in de praktijk. Elke positionering strategie vereist een andere set van de praktijk attributen.
Practice A voert een niche-strategie die zich richt op het leveren van cosmetische tandheelkunde aan elite patiënten. Dit vereist in het algemeen het lokaliseren in een high-end omgeving, een kwaliteit uiterlijk, "cachet", charmante chair-side wijze, chique wachtruimte en operatories, high-tech apparatuur en /of, misschien wel het belangrijkste, een uitstekende reputatie. De prijs moet een hoge kwaliteit en hoge wenselijkheid signaleren, alsook om winst te maximaliseren. Dit soort praktijken kan enkele tandmedewerkers hebben, maar velen hebben andere medewerkers die patiënten verwennen.
Practice D voert een klantgerichte strategie gericht op volwassen vrouwelijke patiënten. Deze bijzondere positionering strategie vereist in het algemeen een of meer van de volgende kenmerken: veilige locatie, veilige reis route, handig parkeren, vrouwelijke tandartsen, zorgzame tandartsen, betrokken personeel, schoon en vriendelijke sfeer, de technische en professionele bekwaamheid, het gemak van het maken van afspraken en het gemak van het verrichten van betalingen.
Practice C voert een service-gerichte strategie gericht op cosmetische tandheelkunde. Deze strategie vereist in het algemeen een of meer van de volgende kenmerken:. Goede planning management, efficiënte productietechnieken (snelle handen), gemakkelijk toegankelijk is, maar niet te duur kantoor, handige uur, en het personeel met kennis over een verzekering om de kosten van de patiënt te minimaliseren
Practice E voert een hegemonie strategie. Dit is een moeilijke strategie om goed uit te voeren als verschillende praktijk attributen zijn meestal nodig in verschillende segmenten. Een praktijk met een set van attributen op maat van één segment heeft meestal geen goed doen als het andere segmenten binnenkomt. Het is moeilijk voor praktijken om "hold" verschillende ideeën en verschillende manieren om dingen te doen gelijktijdig vast te stellen; bijvoorbeeld, moeilijk op dezelfde locatie van diensten op managed care patiënten bieden en "elite services" zoals cosmetische tandheelkunde leveren. Deze praktijken zijn waarschijnlijk zeer winstgevend te zijn.
Meer gerichte concurrenten kunnen meestal out-concurrentiebeding een praktijk die probeert om alle dingen voor alle mensen. Een manier hegemonie succesvol zou kunnen zijn is om een groepsarrangement waarin verschillende tandartsen gespecialiseerd in verschillende gebieden.
In feite zijn veel praktijken voort te zetten gemengde strategieën. Ze richten zich enigszins op één of enkele klantgroepen of op één of enkele groepen diensten, maar concurreren ook enigszins in andere segmenten dienst klant. Zo kan bijvoorbeeld een praktijk te concentreren op procedures (endo of C & amp; B, of implantaten) of klanten (volwassenen of kinderen, of het gemak zoeken, of klanten met een laag inkomen), terwijl nog andere diensten leveren aan andere klantsegmenten. Deze praktijken zijn niet uniek, ze hebben niet een specifieke set van activiteiten afgestemd op specifieke segmenten en daarom hebben ze zelden een duurzaam concurrentievoordeel. Om deze redenen, ze zijn ook niet waarschijnlijk zeer winstgevend te zijn, hoewel ze redelijk goed kunnen doen.
Veel tandartsen worden aangemoedigd om zich te concentreren op premium geprijsd, cosmetische ingrepen. Uit dit artikel moet het duidelijk zijn dat tandartsen moeten niet denken over de procedures, zonder ook na te denken over de klanten voor de procedures. Het is duidelijk dat-premium geprijsd cosmetische praktijken dienen slechts een niche. Maar hoe groot is de niche? Is er een voldoende aantal nabije rijke patiënten? Kan de praktijk voldoen aan de behoeften van deze patiënten? Afhankelijk van de locatie en andere kenmerken van de praktijk kan een dergelijke niche strategie niet praktisch of wenselijk zijn.
Inzicht actuele positionering is daarvoor een absolute daaropvolgende strategische analyse. Met deze kennis is het makkelijker om een passende locatiespecifieke positionering te ontwikkelen en een complementaire set attributen praktijk ontwikkelen. Tandartsen moeten proberen om de "smaak van de maand" business-strategieën te vermijden. Schakelen is duur.
James L. Armstrong is CEO, Aarm Dental Group en Adjunct Professor, Faculteit Bedrijfskunde, Simon Fraser University.
Anthony E. Boardman is Van Dusen Professor of Business Administration Strategy and Business Economics Division, Sauder School of Business, University of British Columbia. Aidan R. Vining is CNABS hoogleraar Business and Government Relations, Faculteit Bedrijfskunde, Simon Fraser University.
---
Het is een gevaarlijke mythe om te veronderstellen dat tandartsen alleen kan Prosper Door Het aanbieden van Premium-Priced Tandheelkunde To The Wealthy hogere middenklasse
---
een praktijk met een set van attributen op maat van één segment heeft meestal geen goed doen als het andere segmenten binnenkomt. Het is moeilijk voor praktijken om "hold" verschillende ideeën en verschillende manieren om dingen te doen gelijktijdig
adopteren