Als je op reis in het gebied van de tandheelkunde te beginnen, kan je je afvragen wat er nodig is om het te maken naar de top. Een van die tandartsen die het allemaal heeft: sterk leiderschap aanwezigheid, een goed presterende team, financiële vrijheid, solide patiënt relaties, een boeiende carrière bij tomeloze enthousiasme en energie.
Onze ervaring met het coachen van tandheelkundige teams en hun leiders hebben gevonden zijn er veel gemeenschappelijke elementen die een goede leider te maken. Een gebied om te beginnen is om uw eigen persoonlijke stijl van leidinggeven en wordt onderzocht hoe het u zal dienen bij het voldoen aan uw behoeften en het bereiken van je doelen.
Het adviesbureau Hay /McBer, in samenwerking met Dr. Daniel Golemen uitgevoerd een van de eerste kwantitatieve studies waarin ze trok een aselecte steekproef van 3871 executives uit een database van 20.000 leden. Ze vonden zes verschillende leiderschapsstijlen die direct team gedrag en de cultuur van een werkomgeving beïnvloeden. Ze ontdekten ook dat de leiders met het meeste succes waren degenen die niet afhankelijk zijn van één stijl, maar waren in staat om hun stijl aan te passen op basis van elke individuele zakelijke situatie (zie tabel volgende pagina).
de dwingende Style
een tandartspraktijk was een zelfstandige omgeving met acht teamleden in totaal. Het team was over het algemeen een hechte groep en alle persoonlijke vrienden. De praktijk was financieel gezond voor een aantal jaren. De praktijk was erg druk met drie full time hygiënisten en 3500 actieve patiënten. Het team vond dat ze genoeg patiënten en omwille van hun omvang, hebben ze niet de noodzaak om de markt te groeien en de praktijk met nieuwe patiënten of besteden geen energie aan bestaande patiënten, omdat ze altijd trouw zou zijn en verblijf in de praktijk.
op een dag een nieuwe tandarts verhuisd naar de stad en werd al snel een belangrijke concurrent. Patiënten begonnen met het aanvragen van hun administratie te worden overgedragen aan de nieuwe tandarts in een alarmerend tempo, en ze verloren 1.000 patiënten in het eerste jaar. De praktijk was in een crisis modus. faciliteit van de nieuwe tandarts was modern, state-of-the-art, en kon geschikt voor benoemingen binnen twee weken in plaats van twee maanden. De productie begon te vallen en de planning hadden uren van vides per week. De praktijk waarde aan het afnemen was, hoewel het team vonden ze deden hun best om het bloeden te stoppen.
De tandarts /leider werd wanhopig en was vastbesloten om dingen te draaien en omgaan met de erosie. Hij riep een spoedvergadering en vertelde het team dat ze nodig hadden om te veranderen, wat te doen om te veranderen, en vertelde hen als de dingen niet beter zou krijgen zouden ze uit een baan zijn. Als ze zich niet aan zijn orders zouden ze worden berispt en /of opgeschreven. De tandarts in dit geval gebruik gemaakt van een dwingende stijl van "doe wat ik zeg," als gevolg van de crisis. Hij creëerde een schrikbewind, vernederend zijn staf, en het doorgeven van zijn angst wanneer de dag niet soepel had lopen.
Hoewel deze tactiek wipt een draai om de korte termijn, begon de productie te stabiliseren en het team werkte de holten in het schema vullen. Het moreel was op een all-time low, en twee belangrijke teamleden overliep naar de concurrentie in de straat. De teamleden wilden niet om ideeën te delen, verloor alle gevoel van verantwoordelijkheid, en eigenlijk werd saboteurs, zeggen: "Ik ben niets meer doen om hem te helpen." Er was geen betrokkenheid en teamleden werden vervreemd van elkaar. Hun rollen werd "gewoon een baan" in een high-stress-omgeving.
Gezien het bovenstaande voorbeeld kunnen we de impact van deze stijl op de belangrijkste door angst en bedreigingen zien. We zouden denken dat het mag nooit worden gebruikt. Echter, er is een kleine plaats, maar het moet worden gebruikt met uiterste voorzichtigheid in enkele situaties. Het werkt alleen als er problemen werknemers vanaf het begin en wanneer wanhopige verandering nodig is, wanneer al het andere faalt. Zodra de noodsituatie voorbij is, is het tijd om een andere stijl te gebruiken voor het milieu aan te passen.
De gezaghebbende Style
Een tandartspraktijk was een nieuwe tandartspraktijk start-up . Het werd geopend vanaf nul en had twaalf patiënt grafieken op de eerste dag. Iedereen in het team was zich ervan bewust dat er zou een stuk van de groei en de bouw te doen. Zes maanden na de opening, het team geëvalueerd zijn doelstellingen en realiseerde zich dat ze de patiënt basis om slechts 200 patiënten had gebouwd. Ze werden bezorgd en vroeg zich af wat er gedaan kan worden om de groei te versnellen. De tandarts werd ongerust als zijn lening betalingen waren te wijten en hij was in een financiële crisis. De leider erkende dat het team behoefte aan een nieuwe koers. De leider vergemakkelijkte vergaderingen eenmaal per week gedurende enkele uren met de bedoeling van het mobiliseren van het team in de richting van een gemeenschappelijke visie. Ze brachten tijd aan het ontwikkelen van een mission statement, rekening houdend met de waarden van alle teamleden. Ze brachten de tijd door het schrijven van doelen voor elke week en het definiëren van elke persoon beschrijving van de rol van elke zou spelen in de praktijk groei. Zodra dit plan was in de plaats, de tandarts beheerde de teamleden gericht op de toekomst, niet in de laatste zes maanden van wat zij dachten dat het niet te krijgen. Het team ontwikkelde een marketing plan, dat werd gedreven door "wat wil de patiënt? 'Ze analyseerden de verwachtingen van de huidige patiënten en identificeerde de behoeften van de consument als het primaire doel van de dagelijkse activiteiten, in plaats van te focussen op wat de praktijk nodig is.
Hun focus en plan veroorzaakte veranderingen om snel te komen, en binnen enkele maanden van de praktijk aan het bouwen was, met 75 nieuwe patiënten per maand. Het team voelde gerespecteerd en nam ownership voor hun rol in het succes van de behoeften van de patiënt en de tandarts erkenden hun bijdrage met een team event. De gezaghebbende stijl hier wordt gebruikt door de leider had een positief effect op een werkomgeving en reed het moreel door te focussen op een visie, de toekomst en niet het maken van het team het gevoel alsof ze de schuld van het verleden. De gezaghebbende leider is een visionair; hij /zij motiveert mensen door duidelijk te maken hoe ze passen in het grotere visie. Het team begrijpt dat wat ze doen zijn genomen en waarom.
De Relatiegericht Style
De affiliatiegedrag stijl heeft een primaire focus van vertrouwen en inspiratie. Deze stijl kan worden aangetoond in een situatie met een grote groep praktijk met drie partners en 21 teamleden. De praktijk had net beëindigd een langdurige office manager, die krediet nam voor het werk van de werknemers en ontpit één teamlid tegen een ander. Het team was vervallen, verdachte en op hun hoede over de toekomst. Ze vroeg zich af wie zou gaan naar de vorige manager vervangen en hoe ze niet zouden willen wie het ook moge zijn. De tandartsen zijn niet communiceren wat er zou gaan gebeuren, die meer stress die wordt veroorzaakt, en de dagelijkse werkzaamheden waren in de chaos te wijten aan gebrek aan richting en communicatie.
Uiteindelijk huurde ze een nieuw kantoor manager die een uitdaging om te winnen over het team en krijgen ze over de ervaringen uit het verleden met de vorige manager had. De nieuwe manager was vastbesloten om een affiliatief stijl en een "volk eerst komen" aanpak. Ze bracht haar eerste drie maanden interviewen teamleden, luisteren naar hun ervaringen uit het verleden en de ideeën van hoe ze effectiever in hun rol zou kunnen zijn.
Ze organiseerde de afdelingen in reguliere vergaderingen en leerde hen hoe ze productief agenda's te maken en ze werkte om hun vertrouwen te winnen. Ze slaagde erin om de regels aan te passen aan de individuele teamleden overeenkomen en bouwde een sterke emotionele banden. Ze deelden ideeën en waren creatief met oplossingen om innovatie te inspireren. Ze gaf hen de vrijheid om hun werk te doen in de manier waarop ze dachten dat was het meest effectief met een regelmatige, positieve feedback.
De Democratische Style
Een voorbeeld van een democratisch leiderschap stijl wordt aangetoond in het voorbeeld van een tandartspraktijk we gewerkt in de zuidelijke Verenigde Staten. De praktijk was in handen van een man en vrouw team in een kleine stad van 500 mensen. Ze hadden een zeer loyaal team en een groot patiënt basis. De praktijk functioneerde goed en de leiders die betrokken zijn het team bij alle beslissingen. In eerste instantie was de democratische stijl goed werkt en het team genoten wordt gevraagd naar hun mening. Daarna verhuisde twee leden uit het gebied en het team kon niet vervangingen te vinden. Ze waren allemaal chippen in te halen de speling, en na vier maanden, werden ze uitgeput met de lange uren en kreeg achter in hun taken. De tandartsen nog steeds een democratische stijl te gebruiken en vragen adviezen van hun team op wat er moet gebeuren. Het werd duidelijk dat het team een hekel wordt gevraagd wat ze moeten doen door de leider als ze niet wisten. Moraal begon te dalen, en het team oordeelde de leider negatief voor het niet hebben van de antwoorden. Ze voelden dat het tijd was voor de leider om richting te geven en te stoppen, afhankelijk van hen voor elke beslissing was. Ze begonnen te vragen voor raises, prestaties vraag reviews en weigerde deel te nemen aan teamvergaderingen.
De overdreven democratische leiders kon niet begrijpen waarom het team voelde op deze manier en waarom ze ineens benodigde feedback en richting. De dokter en zijn vrouw voelde dat het team zou moeten weten hoe ze aan het doen waren, zonder te worden verteld na elke beslissing. Deze leiders niet zien dat, hoewel de ploeg betrokken was in de richting van de praktijk, ze ervaren nog steeds situaties waarin ze nodig hadden om te kijken naar een leider voor begeleiding en richting. Vaak ondernemers hebben om beslissingen te nemen voordat je advies van het team. De democratische benadering is schadelijk wanneer het team niet de tools die nodig zijn om te begeleiden beslissingen genomen hebben.
Deze stijl invloed op de werkomgeving kan effectief zijn als de leden weten wat te doen om een probleem op te lossen. Het is niet zo populair als sommige van de andere stijlen als gevolg van de tergende gevolgen van eindeloze vergaderingen, waar ideeën worden overwogen over, consensus blijft ongrijpbaar, en het enige zichtbare resultaat wordt het plannen meer bijeenkomsten. Sommige democratische leiders gebruiken deze stijl aan het maken van cruciale beslissingen uit te stellen, in de hoop dat pak slaag dingen zal uiteindelijk op een verblindende inzicht. In werkelijkheid, de mensen uiteindelijk het gevoel verward en zonder leider. Een dergelijke benadering kan zelfs conflicten escaleren.
De Pacesetting Style
Neem het geval van een Karen, een nieuwe partner die zich bij een tandartspraktijk. Ze zette meteen extreem hoge normen en aangetoond dat de normen per dag. Ze had superieure technische bekwaamheid, gebouwd loyale patiënten en was de persoon die iedereen zich tot voor hulp. Ze ontwikkelde tal van programma's, waaronder een parodontale programma voor hygiëne en een planning van de behandeling programma voor grote zaken. Ze gecommuniceerd deze programma's dagelijks en was voortdurend op zoek naar manieren om beter en sneller uit te voeren. Ze vroeg hetzelfde van iedereen om haar heen, maar was snel om fouten van haar collega's te wijzen. Wanneer teamleden fouten gemaakt, sprong ze in en nam omdat ze het beter kunnen doen. Ze was het vernietigen van de moraal zonder het te weten. Het team vond dat ze hen verwacht om te weten wat te doen zonder richting en bevonden zich de tweede gissen wat ze wilde. Ze waren opgebrand en hadden niet het gevoel alsof ze vertrouwd om beslissingen te maken voor zichzelf.
Deze leiderschapsstijl werkt goed wanneer iedereen in het team heeft weinig richting en is een self-gemotiveerde professional. Met dit type van het team in de plaats, leiders met een tempo-setting stijl zijn in staat om projecten op tijd klaar te krijgen en voor op schema.
De coachende stijl
Of de zes stijlen, wordt de coaching stijl van de minst gebruikte, maar het zou kunnen blijken het meest effectief in de richting van het ontwikkelen van een positieve omgeving en het krijgen van resultaten. Laten we eens kijken naar een tandartspraktijk die een hoog presterende team had, werd kustvaarders mee doen wat ze al jaren had gedaan, en kwam vast te zitten op een financiële plateau voor twee jaar. De leider besloten dat zij een externe coach nodig. De coach kwam in de praktijk en werkte samen met het team om hun unieke sterke en zwakke punten en hoe deze verband houden met hun persoonlijke en carrière ambities te identificeren. Ze leerde hun ontwikkeling op lange termijn doelen en hielp hen conceptualiseren een plan voor hen te bereiken. Ze maakten afspraken met elkaar over de rol van elke persoon en verantwoordelijkheden in de vaststelling van de plannen. De trainer gaf voldoende instructies en feedback. Ze gedelegeerd ook uitdagende opdrachten, zelfs als dat betekende dat de taken zal niet snel worden bereikt. Ze was bereid om met de korte termijn falen omwille van de lange termijn leren.
Als werknemers weten dat een coach hen zal waarnemen, en zij geven, voelen ze zich vrij om initiatief te tonen. De impliciete boodschap is: "Ik geloof in jou, ik investeren in jou, en ik verwacht dat je best doen." Medewerkers heel vaak de uitdaging aan met hun hart, geest en ziel.
De meest positieve stijl zoveel invloed op het succes van een bedrijf is het gezaghebbende stijl. De andere positieve stijlen afhankelijk van de situatie zijn affiliatief, democratisch en coaching. De sleutel tot effectief leiderschap is om je dominante stijl te begrijpen en hoe het dient uw doel en dan kijken naar die andere stijlen leren waard zou zijn, op basis van uw individuele situatie. Leiderschap is een reis, geen bestemming.
Lisa Philp is de voorzitter van Transitions Group North America, een full service coaching bedrijf voor de tandheelkunde. Lisa is een gecertificeerde effectiviteit trainer, gecertificeerd facilitator in Integriteit Selling, een Certified Management Consultant zoals aangewezen door de Academy of Dental Management Consultants; is erkend in het Nationaal Register Who's Who in de Canadese Tandheelkunde; is lid van de NSA (National Speaker's Association) en CAPS (Canadese Vereniging van Openbare Sprekers). Lisa leert ook de tandheelkundige studenten van de Universiteit van Toronto, Faculteit der Tandheelkunde.