Abstract achtergrond
Om de standpunten van klinische bestuurders die werkzaam zijn in het Verenigd Koninkrijk (UK) Gespleten Service met betrekking tot centralisatie bepalen, inbedrijfstelling en impact op gespleten dienstverlening.
Methods
In diepte werden kwalitatieve interviews met 11 Clinical Bestuurders die regionale gespleten diensten. De interviews werden verbatim getranscribeerd, een codering kader werd ontwikkeld door twee onderzoekers en transcripten werden gecodeerd met behulp van een thematische, 'interpretatieve' benadering.
Resultaten
Klinische Bestuur waargenomen de ingebruikname van gespleten diensten in het Verenigd Koninkrijk afhankelijk historische overeenkomsten te zijn en individuele onderhandelingen, ondanks dienst centralisatie. Bovendien Klinische directeuren waargenomen oneerlijkheid in de ingebruikname en financiering van gespleten diensten en gerapporteerd inconsistenties in financieringsmodellen en servicekosten die gevolgen hebben voor het leveren van een billijke gespleten dienst met een effectieve multidisciplinair team te hebben.
Conclusies
National Health Service (NHS ) opdrachtgevers kunnen lessen uit de centralisatie van de gespleten zorg te leren. rekeningen van hun relaties met gespecialiseerde opdrachtgevers en hun visie op de financiering van gespleten diensten Clinical Bestuurders kunnen dienen om de pariteit in het Verenigd Koninkrijk
Sleutelwoorden
Gespecialiseerde diensten Centralisatie Ingebruikname klinische bestuurders Achtergrond
verhogen en de ingebruikname van gespleten diensten te verbeteren Centralisatie van gespleten diensten
gespleten lip en /of gehemelte treft ongeveer een op de 700 pasgeboren baby's en is de meest voorkomende craniofaciale afwijkingen [1]. De zorg voor een kind geboren met een gespleten lip en /of gehemelte kan complex zijn en kan een breed scala aan behandelingen vanaf de geboorte nodig hebben om de vroege volwassenheid. Het doel van de behandeling is de anatomie (gezicht en gebit) en functie (hoor-, spraak- en voeding) te herstellen en de fysieke en psychologische ontwikkeling van het kind te stimuleren. Ondernemingen De 1998 Clinical Standards Advisory Group (CSAG) meldde dat de zorg voor gespleten lip en /of gehemelte was, op dat moment, die door 76 chirurgen in 57 centra in het Verenigd Koninkrijk (UK) [2]. Behandelingsresultaten van enkele Britse Gespleten service centers waren minder bevredigend dan die elders in Europa en een reeks aanbevelingen gedaan met als doel het verbeteren van de gezondheid van kinderen uitkomsten, tevredenheid met de diensten en psychosociale ontwikkeling. Deze omvatten centralisatie van gespleten diensten en zorgverlening in de Britse door de ontwikkeling van multidisciplinaire teams (MDT's). Er zijn ook potentiële voordelen van de dienstverlening via multidisciplinaire teams bijv. training onder consultant toezicht in een gecentraliseerd systeem houdt in dat kennis direct kan worden gedeeld met de klinische collega's. Ook de uitwisseling van goede praktijken zoals kritisch melden van incidenten, de ontwikkeling van richtlijnen en ook audit en onderzoek processen kunnen de levering van de zorg op de hoogte en profiteren [3]. De CSAG verslag voorgesteld een centrale 'hub and spoke' model van de zorg bestaat uit de centrale 'hub' units werken met een reeks van perifere 'sprak' units. Zeer gespecialiseerde klinische en poliklinische zorg wordt geleverd in hubs terwijl spaak eenheden levering van bepaalde aspecten van de zorg gunstig dichter bij eengezinswoningen te vergemakkelijken. Ongeveer 15 jaar later, een landelijk onderzoek geconcludeerd dat het Britse Gespleten Services zijn geherstructureerd tot elf gecentraliseerde diensten met zeventien primaire operatieve sites en 61 perifere locaties [4]. Alle diensten te verlenen zorg door een multidisciplinair team model met gespecialiseerde beroepsbeoefenaren in de gezondheidszorg, zoals orthodontisten, logopedisten, audiologen en psychologen samen te werken met hun chirurgische collega's [2], hoewel de feitelijke samenstelling van elk team verschilt locaties [4].
Ingebruikname van gespleten diensten
in april 1999, een gespleten diensten werden gecentraliseerd, Primary Care Trusts werden opgericht in Engeland en op provisie gezondheidszorg. Deze rol meebrengt evaluatie van de lokale behoeften in de gezondheidszorg, de planning en het veiligstellen van de gezondheidszorg en de verbetering van de gezondheid in het kader van de NHS normen. Inbedrijfstelling vereist ook blijvende verantwoordingsplicht aan de minister van Buitenlandse Zaken en de naleving van de financiële taken in de National Health Service (NHS) Act 1999 vastgelegd [5]. Commissarissen zijn verantwoordelijk voor het faciliteren van de opvang van kinderen geboren met een gespleten lip en /of gehemelte in Engeland en Wales en worden geleid door de gespleten Development Group. Deze onafhankelijke instantie vertegenwoordigt patiënten, artsen en commissarissen en is verantwoordelijk voor de kraan database. De kraan database bevat klinische informatie over volwassenen en kinderen geboren met een gespleten lip en /of gespleten gehemelte in heel Engeland en Wales en registreert informatie over alle Britse Gespleten Dienst procedures. Bijdragen van de Primary Care Trust dag budgetten fonds tot dag gespleten diensten en zeer gespecialiseerde gespleten zorg via een nationale begroting. Specialistische activiteiten in de gezondheidszorg zijn onderhevig aan gezamenlijke ingebruikname regelingen en in opdracht van een Gespecialiseerde Commissioning Group. Deze specialistische activiteiten in de gezondheidszorg worden in de nationale definitie Set gepubliceerd door het ministerie van Volksgezondheid [6]. De nationale definitie Set was bedoeld om een basis voor de dienst reviews en strategische planning, waardoor commissarissen om de activiteit en de uitgaven te vergelijken tussen de centers. Gespecialiseerde gezondheidszorg inbedrijfstelling was bedoeld om een enkele nationale functie met consistentie, eigen vermogen en uitmuntendheid te vestigen in de kern. Bovendien was het de bedoeling dat degenen die gespleten zorgdiensten gelijke toegang tot kwalitatief hoogwaardige, deskundige zorg en een betere gezondheidsresultaten zou hebben.
In 2006 heeft het Carter beoordeling [7] gemeld dat de Nationale Definition Set was te rigide bij het definiëren van gespecialiseerde diensten en beval de herziening bredere steun onder commissarissen [8] in te schakelen. Een groot deel van het debat ging vooral over hoe goed inbedrijfstelling gehad (of nog niet) is verricht door Primary Care Trusts. Op het moment van de huidige studie werd de NHS georganiseerd in tien Strategic Health Authorities elk met Primary Care Trusts en Gespecialiseerde Commissioning groepen. Klinische Bestuur van gespleten teams onderhandeld met Gespecialiseerde Commissioning Group commissarissen voor financiering en de verstrekking van gespleten diensten. De Klinische directeuren waren verantwoordelijk voor het budget ten aanzien van chirurgische ingrepen, de werving van personeel, management en opleiding en andere perifere aspecten van de dienstverlening. Er waren lokale variaties in de zorg [7] als Primary Care Trusts kon los te maken van gespecialiseerde ingebruikname zij het met een verhoogd risico op verminderde fondsen in tijden van financiële beperkingen en de daaruit voortvloeiende afgenomen diensten. Deze 'gedeelde verantwoordelijkheid' voor gespecialiseerde ingebruikname vergroot de kans op slechte regelgeving en performance management en gebrek aan verantwoording [8].
Aangezien dit onderzoek werd verricht, inbedrijfstelling Primary Care Trusts hebben opgehouden te bestaan en de gespecialiseerde inbedrijfstelling functie is geweest overgebracht naar Clinical Reference Groups dat alle voorgeschreven gespecialiseerde diensten te dekken. Voor zover wij weten, is er geen onderzoek te onderzoeken perspectieven Clinical bestuurders op de ingebruikname van gespleten zorg en de daaruit voortvloeiende impact op de dienstverlening sinds centralisatie. Zo Klinische directeuren uit het Verenigd Koninkrijk Gespleten Dienst werden uitgenodigd om deel te nemen aan dit kwalitatieve case study als onderdeel van de nationale enquête [4] om hun standpunten van de dienst centralisatie onderzoeken, inbedrijfstelling en het verlenen van multidisciplinaire gespleten zorg.
Method
Dit onderzoek is genest binnen een nationale enquête van de Britse gespleten Services waaronder 11 gespleten diensten, bestaande uit 17 primaire operatieve sites (sommige diensten hebben twee primaire operatieve websites) en 61 perifere locaties [4]. In twee afzonderlijke gevallen, teams werken op twee operatieve plaatsen beschouwden zichzelf als een verenigd team met een enkele Clinical Director wat resulteert in 15 afzonderlijke teams. Twee teams werken op onafhankelijke operatieve plaatsen werden begeleid door een Clinical Director, zodat er 15 gespleten teams en 14 Klinische Bestuur.
Het doel van het onderzoek was om Clinical bestuurders uitzicht op gespleten dienst centralisatie onderzoeken, inbedrijfstelling en het verstrekken van multidisciplinaire gespleten zorg in de UK en de opzet van het onderzoek werd beoordeeld door de National Research Ethics dienst (nres) en zoals het was een dienst onderzoek werd geacht ethische goedkeuring niet te eisen [9].
Klinische directeuren
Alle Clinical bestuurders van de 14 Britse gespleten teams aanwezigen werden uitgenodigd voor een onderzoek workshop bij te wonen (maart 2010, waar het onderzoek werd ingevoerd). Na dat er een brief gestuurd JKS elk klinisch directeur en hen en hun teams uitgenodigd om deel te nemen aan het onderzoek.
Elf van de 14 Klinische Bestuur ingestemd om geïnterviewd te worden na het verzamelen van kwantitatieve enquêtegegevens over het verlenen van zorg in elk UK Gespleten Service. Echter, drie van de 14 Klinische Bestuur heeft niet gereageerd op het verzoek om een interview, ondanks herinnering e-mails verzonden door J.K.S. Daarom helaas hun redenen voor non-participatie zijn niet bekend. Waar Clinical Bestuur overeengekomen om deel te nemen aan de interviews, J.K.S. Ook zond het interview schema ten minste twee weken van tevoren, zodat hadden allemaal een kans om voor te bereiden op het interview. Ondernemingen De Klinische Bestuur had in gespleten diensten gewerkt voor verschillende hoeveelheden van tijd, maar niet meer dan 20 jaar. Hun klinische specialiteiten inclusief plastische chirurgie, kaakchirurgie, orthodontie en spraak & amp; taaltherapie. De Klinische Bestuur had in gespleten diensten voor wisselende hoeveelheden tijd, maar niet meer dan 20 jaar gewerkt. Vijf van de 11 Klinische Bestuur waren vrouwen.
Interviews volgde een semi-gestructureerde onderwerp gids dat de discussie geleid en konden de deelnemers ingaan op specifieke aspecten van gespleten zorg voor hen relevant. Gespreksthema's waren onder multidisciplinair team werken, plaats van de diensten, de dienstverlening, de financiering, interacties en relaties met andere multidisciplinaire professionals, gebruikers, verzorgers, vrijwilligersorganisaties en commissarissen.
Alle interviews werden uitgevoerd door J.K.S. tussen april 2010 en juni 2012. Zeven werden uitgevoerd face-to-face op een locatie naar keuze van de Clinical bestuurders en vier werden uitgevoerd via de telefoon. Alle interviews zijn opgenomen met een digitale voice recorder volgende mondelinge toestemming. Allen werden letterlijk getranscribeerd, één voor J.K.S en de rest door een onafhankelijke transcribent. Alle transcripten werden gecontroleerd op juistheid door J.K.S tegen de oorspronkelijke interview opname en gemaild aan elke geïnterviewde voor goedkeuring. Random studie nummers werden toegewezen aan elke transcript bij de start van het onderzoek met het oog op anonimiteit voor de analyse te handhaven door A.S.
Data-analyse
Afschriften werden gelezen en herlezen door A.S. en J.K.S. om bekendheid te krijgen met de gegevens. ALS. en JS bijeen om de transcripties te bespreken met behulp van een 'interpretatieve' benadering, waardoor elk was zich ervan bewust dat de interpretatie van het interview inhoud kan zijn beïnvloed door hun eigen perspectieven en waarden [10]. De analyse was inductieve zodanig dat de opkomende thema's onafhankelijk van elkaar werden geïdentificeerd door A.S. en J.K.S. en vervolgens door middel van discussie tussen hen gecontroleerd. Ondernemingen De codering frame was op basis van deze thema's en vier transcripties werden onafhankelijk handmatig gecodeerd door beide onderzoekers die vervolgens bijeen om te vergelijken en op te lossen verschillen in de codering. Een overlap was duidelijk tussen sommige codes dan ook een meer definitieve codering frame was ontwikkeld en verder codes geïdentificeerd. Ondanks deze inspanningen, een aantal gegevens bleef die relevant zijn voor meer dan één code en zijn dienovereenkomstig gecodeerd.
Transcripten werden elektronisch gecodeerd door A.S. gebruik NVivo versie 9 (2010) [11]. De gegevens werden samengevat als subthema's met behulp van een kader aanpak en opkomende thema's werden geverifieerd door A.S. en J.K.S. consistentie en volledigheid [12]. Het kader ook geholpen om de deelnemers te identificeren '. Standpunten met betrekking tot specifieke thema's en voor de vergelijking tussen de deelnemers
Resultaten
Thema
De analyse en de codering proces heeft geleid tot de identificatie van twee belangrijke thema's:' Centralisatie en historische context 'en' Financiering en Resources '. De sub-thema's voor elk zijn getoond in tabel 1. Echter, de bevindingen met betrekking tot de hoofdthema's en submenu's samen gepresenteerd als deze onderwerpen niet geacht werden elkaar uitsluitende concepten en context vormt. Zo werd duidelijk dat 'Ingebruikname en Funding' was contingent met 'Relatie met commissarissen; en 'Impact op Staff' was voorwaardelijk met een 'Staffing Levels'.Table 1 Thema's en subthema's die in de analyse
Key thema
Centralisatie en historische context
Funding en middelen
Subthema
• Pre-CSAG dienst
• Relatie met de commissarissen
• Post-CSAG dienst
• Financiering model /rationale
• Wijzigingen aan de dienst
• Budget toewijzing
• overleg en onderhandeling
• Staffing niveaus
• Commissioning en financiering van nieuwe diensten
• Capaciteit
• Impact op het personeel
Pre-CSAG dienst
Veel Clinical Directors herinnerd dat vóór centralisatie, gespleten zorgeenheden vaak samengewerkt op een manier die vergelijkbaar is met de manier was waarop multidisciplinaire teams (MDT) werden momenteel werkzaam in het Verenigd Koninkrijk gespleten service:
"Pre-CSAG iedereen was vrij veel samen te werken als een MDT hoe dan ook ".
(CD 9)
zij geloofden ook dat een van de positieve resultaten van de CSAG rapport was dat het had geholpen om relaties binnen hun teams te vergemakkelijken:
" CSAG heeft veel gemakkelijker werken echt ... we hebben gedaan teambuilding - het is heel positief voor mensen om een deel van een groot team, maar klein genoeg om het gevoel dat niemand verliest hun identiteit binnen it "
(CD 10)
Sommige Klinische bestuur wist dat veranderingen waren dreigend en probeerde te werken aan een multidisciplinair team model voordat het rapport CSAG werd gepubliceerd:
"... we hebben geprobeerd om veranderingen zelfstandig op basis van de aanbevelingen van de CSAG rapport te maken. En we hebben absoluut nergens. We hadden een aantal bijeenkomsten te gaan met commissarissen uit een aantal van de gezondheidsautoriteiten. En ook al was er veel sympathie en de bijeenkomsten bleven we nog nooit echt iets bereikt. Niet één ding was tijdens die periode. "
(CD 2)
Voorafgaand aan CSAG, werd overleg uitgevoerd met zowel gespleten zorg en het publiek als specialist commissarissen waren niet in staat om te beslissen of bepaalde teams moeten een of meerdere website chirurgie:
"de beslissing werd genomen naar aanleiding van een openbare raadpleging die liep voor vier maanden ... het duurde een jaar na dat voor de twee lead trusts overeenstemming te bereiken over het mechanisme van hoe de dienst zou lopen. Wat is overeengekomen was dat de Trusts tussen hen zou reclame te maken voor de functie van Clinical Director dan zouden ze het besluit dat de andere Trust de leiding Trust voor het netwerk zou maken. "
(CD 4)
bericht CSAG dienst
de post-CSAG levering van gespleten diensten was afhankelijk van financiering en de toewijzing van de Primary Care Trusts, maar dit proces was niet altijd transparant. Terwijl sommige teams ontvangen gelden op basis van een historisch budget dat jaarlijks verhoogd, anderen ontvingen 'centrale' financiering voor de leiding clinicus, Klinische directeur en de coördinatie van het team. . Gespecialiseerde diensten zoals audiologie en orthodontie werden lokaal gefinancierd
Echter, sommige Klinische directeuren verschenen onduidelijk over de ingebruikname en de financiering van de diensten te zijn:
"Vroeger toen zij hun jaarlijkse business cases deden we zouden hebben een Awayday workshop, veel van hen weet niet waar het geld vandaan komt of hoeveel geld ze hebben komen in of uit. Hoeveel ze besteden - het is allemaal een mysterie "
(CD 3)
Wijzigingen in dienst /onderhandeling en overleg
Terwijl sommige Klinische Bestuur benoemd personeel om te voldoen aan het multidisciplinaire team zorgmodel aanbevolen in de CSAG? [1] de vertegenwoordiging van de teamleden op multidisciplinair team klinieken werd gezien inconsistent over centra te zijn [4]. In deel, dit leek een functie van financieringsregelingen, de waargenomen behoeften van de klinische directeur en de historische en geografische context van elke gespleten centrum zijn. Sommige teams schreef businessplannen in de jaren na CSAG om de zaak te maken voor meer leden en prioriteiten team besloten als geld kwam in de dienst:
"We hebben nu kreeg meer teamleden omdat we de business case gefinancierd - we hebben de gespecialiseerde verpleegkundige, klinisch psycholoog dat was nadat we als een netwerk gevormd had gekregen. Voorafgaand aan dat we hadden twee logopedisten een chirurg en orthodontist. "
(CD 9)
Na centralisatie, Klinische Bestuur soms gemeld dat het moeilijk was om een balans te vinden, gezien de snelheid van verandering binnen de gespleten dienst.
"Je krijgt een aantal mensen die het willen allemaal hetzelfde blijven. wil nooit veranderen, geloofde niet in de visie van het gaan naar een gecentraliseerd systeem. We zijn niet snel genoeg weg voor sommige mensen. In 2004 vertelde de Strategic Health Authorities ons moet je de status quo te handhaven, en ze zeiden: "als je gaan en proberen en sluit alle perifere klinieken moet je om uit te gaan naar openbare raadpleging, dan moet je het ouderlijk dragen groep met jou "etc. etc. etc. En dus we zijn niet genoeg bewegen snel voor sommige mensen, dat we te snel voor een ander te bewegen".
(CD 1)
Ondanks deze onzekerheden, dit team was in staat om een patiënt-centric service voor de Gespleten behandeling Weg te ontwikkelen:
"Je nooit een structuur had ... het was de individuele chirurg-centric volgens wat ze wouden doen, gebruik te maken van hun verschillende gespecialiseerde diensten zoals ze hadden het al eerder. Nu is het team-centric Ik denk graag, dus met andere woorden haar patiënt-centric met een team draaiende rond de patiënt in tegenstelling tot de patiënten en de overige medewerkers te draaien rond de chirurg en die zeker is veranderd.
(CD 1 )
inbedrijfstelling en financiering /relatie met opdrachtgevers
Funding regelingen werden bepaald door de relaties met opdrachtgevers. Succesvolle toepassingen door Clinical Bestuur bevestigd die nodig zijn om hun dienst te leveren financiën. Klinische Bestuur ondernam en gepleit voor een pro-actieve aanpak met betrekking tot het identificeren en ontwikkelen van goede relaties met hun opdrachtgevers om een sterke band met hen op te bouwen en potentieel optimaliseren financieringsmogelijkheden:
"We hebben elk jaar een formele vergadering. Waarvan ik denk dat is vreselijk belangrijk en ik zou elke eenheid aan te moedigen om dat te doen, zodat u weet wie die persoon is en ze moeten in staat zijn om de telefoon oppakken en praat met hen. "
(CD 7)
Helaas was dit niet altijd het geval en soms verre relaties met opdrachtgevers werden gezien als een obstakel:
"relaties met opdrachtgevers zijn heel ver. Ik bedoel, ik heb moeite om te krijgen om commissarissen te spreken. We hebben samen dit bod, die ging naar de commissarissen en ik kreeg een kans om iemand aan de gespecialiseerde commissioning team over het bod te spreken, maar dat was één of twee keer na 3 jaar misschien. En sindsdien is echt de commissarissen hebben ons niet gevraagd om het even wat. Ik heb heel hard geprobeerd om hen te spreken, want ik heb geprobeerd om te pleiten voor meer middelen ... "
(CD 8)
sommige klinische Bestuur bezorgd dat commissarissen niet alle relevante kennis over het leveren van een gespleten diensten hadden waren die nodig is om de financiering beslissingen te nemen:
"We hadden een raad van mensen te kijken naar zaken als de klinische dienst specificatie en spullen en de commissarissen waren echt het maken van de beslissingen, die iets is zorgwekkend omdat je nooit voelde dat ze wisten dat de dienst die goed "
(CD 9)
Er is duidelijk een verschil in mening over wat nodig was om gespleten zorg te leveren en de commissarissen vervolgens soort gingen voor de goedkopere optie -. kleinste gemene deler aanpak".
(CD 5)
de financiering werd waargenomen door een aantal klinische Bestuur op basis van de vele historische 'strategieën' die niet goed werden begrepen in plaats van een standaard, financieel coherent model:
"Naast dat het geld is nog gecompliceerd, omdat er nog steeds bestaande historische delen van diensten die onder tarief voor betaald, dus zowel [Locatie] [Locatie], en beweren door tarief. Zij claimen voor de activiteiten die worden uitgevoerd, worden ze roepen voor een consultant lood poliklinische afspraken en dat soort dingen. Maar ze zijn nog steeds wat geld. "
(CD 4) of the" National Tariff 'benadering fondsen teams, hetzij op een historische overeenkomst of een' blok 'contract op basis van het aantal baby geopereerd per jaar een pakket van de zorg. Dit werd echter niet gestandaardiseerd over centra en een aantal ervaren dat het tarief resulteerde in onderfinanciering:
"Het probleem is dat we werden gefinancierd op een blok contract van 80 nieuwe baby's per jaar voor de komende jaren. Toen kwam deze nationale tarief en omdat we niet erg slimme managers hadden en als klinisch directeur was ik niet savvy in alle talen over de financiering, ... met de personeelsbezetting die we nodig hebben om het netwerk te dekken en het tarief betaalt alleen voor episodes naaf, zodat operaties en enkele spleet klinieken. Weet je, we waren eigenlijk niet die onze kosten at all. Dus voor ongeveer twee jaar waren we veel te weinig, en op hetzelfde moment als ik zeg "Ik wil graag nog een klinisch psycholoog please".
(CD 6)
Een team verklaarde dat gespleten diensten waren niet vergelijkbaar met de nationale tarief. Ze bedacht hun eigen leeftijd gerelateerde tarief contingent over leeftijd bands en wilde worden betaald overeengekomen bedragen per band:
"Zo los [Organisatie] besloten om het veel eenvoudiger te maken en zeggen:" Nou we hebben een aantal intense periodes van activiteit in de eerste drie jaar, en dan gaan we naar een meer 'speechy' fase van hun leven vanaf de leeftijd van 4 tot en zeggen leeftijd 8. en dan ga je naar een orthodontische en vervolgens het soort laatste catch-up periode. Zo werkten ze dat als je dingen verdeeld in drie leeftijdsgroepen Ik denk dat het is, en dan als je al het personeel die je hebt in je team in de steek de linkerkant opgeschreven en vroeg hen om voor soort schatten welk percentage van hun tijd hebben ze doorbrengen met elke patiënt? Dus je weet verpleegkundig specialisten van 0-3 jaar, waarschijnlijk 80-90% van hun tijd wordt besteed aan die groep. Zie je wat ik bedoel, zodat u dat voor iedereen zou kunnen doen en je kunt werken op basis van dat soort idee een tarief op basis van de grote veronderstelling dat ze eigenlijk al de infrastructuur CSAG compliant te zijn. En als u de voorziening voor 60 of zo baby's per jaar te vergelijken ten opzichte van [nummer] van ons, waren we jammerlijk onder. Maar als we kregen betaald op het tarief als uitgewerkt die manier kunnen we het ons veroorloven CSAG compliant te zijn. Dus hebben we erin geslaagd om onze opdrachtgevers te overtuigen van dit jaar om ons te betalen op een leeftijd band gerelateerde tarief. Het is niet een volledige overwinning, want wat ze zeggen is ... "we zullen u betaalt op basis daarvan tot we daadwerkelijk krijgen om het geld dat we u vorig jaar betaald".
(CD 9)
Zorgen waren gerezen over middelen op basis van kosten per patiënt worden afgestemd met betrekking tot het aantal uitgevoerde bewerkingen. Er waren vermeende tegenstrijdigheden in de manier waarop procedures werden geregistreerd.
"Ik heb geprobeerd om de focus van onze opdrachtgevers 'te veranderen uit te leggen dat meer operaties op een bepaalde patiënt zijn niet noodzakelijkerwijs een indicator van een hoge kwaliteit van de dienstverlening en kunnen in feite duiden op een hogere complicatie of herziening tarief. Echter, ze lijken niet ontvankelijk voor deze punten. In feite, op één van onze jaarlijkse bijeenkomsten kreeg ik een harde tijd door één van onze opdrachtgevers die me vroeg waarom het was dat [Locatie] had gedaan "zo veel meer" primary gehemelte reparaties dan ik had. Duidelijk blijken er verschillen in de primaire chirurgische procedures worden geconstateerd wordt. Totdat er consistentie en nauwkeurigheid in het melden van deze basisgegevens Ik denk dat het heel moeilijk om een zinvolle vergelijkingen te maken tussen de diensten of bepalen toewijzing van middelen "te zijn.
(CD 5)
De Klinische Bestuur erkende ook enkele regionale verschillen in de financiering van de gespleten diensten die niet transparant waren gemaakt:
"op dit moment zijn we gefinancierd, in principe, op een blok contract voor 80 nieuwe baby's per jaar; goed we behandeld [nummer] van vorig jaar. En [locatie] is ook effectief gefinancierd op een blok contract, ik denk dat ze praten over het feit dat over een pakket van zorg ... Maar hoe dan ook ik ken, en de commissarissen kennen, maar niemand is eigenlijk zei dat het schriftelijk, dat voor hetzelfde kind in een ander centrum van de financiering is compleet anders ".
(CD 6)
Dit gebrek aan een coherent model werd oneerlijk beschouwd door vele Klinische Bestuur en ze riep op tot een meer rechtvaardige aanpak.
" het principe is dat we eigen vermogen van gespleten zorg nodig hebben en ik ben zeer, zeer luidruchtig over, dus dat is een soort van waar we zijn - elk centrum heeft een ander model van financiering. Ongelooflijk. "
(CD 11)
Er was ook discussie over binnen de Nationale Services Definition set toegewezen kosten en hoe specifieke procedures werden gedefinieerd en opgenomen met betrekking tot de kans op fouten in de betekenis en het opnemen van deze procedures.
"Er is dit ding heet de Nationale Services Definition - er zijn twee spreadsheets die je moet kijken op hetzelfde moment - voor een procedure en dan is er een diagnostische code. En de veronderstelling is als je een diagnose - je moet een procedure die klinkt als gespleten dat is een gespleten procedure op een gespleten patiënt. Het probleem is als je bevestigen dat er een fout van ongeveer 20% in beide richtingen zal zijn. Dus je zou een tandheelkundige extractie in de Max-fax kliniek die is belast als een gespleten, wanneer in feite is het niet. "
(CD 6)
Uiteindelijk een Klinische Specification Document werd ontwikkeld dat voorziet in een basis voor het verlenen van diensten gespleten. Het werd door de Specialist Commissioning Group aangenomen als de standaard voor alle gespleten zorg.
Capaciteit en budget
Klinische Bestuur van diensten met meer dan een operatieve plaats voelde dat specialist commissarissen waren niet openlijk voorstander van hen en ervaren dat de diensten werden ondergefinancierd. Major zorgen werden beperkte middelen en bezuinigingen die door het ministerie van Volksgezondheid, dat resulteerde in een strijd om een adequate dienstverlening als gevolg van interne concurrentie te bieden:
".... commissarissen moeten zich ervan bewust dat het geld dat ze geven aan de lokale trusts, een groot deel van dat gaat in de overheadkosten. Dat betekent dat steeds minder geld beschikbaar is voor eerstelijns service. We hebben in feite afgeslankte we nu dat mager en zeer binnenkort zullen we zo zijn ondervoed te zodat zeggen heeft direct gevolgen voor de zorg die wij bieden, zodat hebben is een groot probleem dat relevant is voor de nationale algemene strategie kan zijn omdat het kan vermenigvuldigd in andere centra. "
(CD 11)
Sommige Klinische Bestuur waargenomen behoefte aan 'ring fence' geld als winst uit specifieke diensten in de gezondheidszorg niet altijd opnieuw geïnvesteerd in diezelfde dienst die diensten kon verlaten onder gefinancierde:
"Onze discussies over financiering meer met de Trust. De Trust zal geen winst te nemen en laat je met de kale botten. Ze zullen niet ring fence het. En het is echt een probleem. Alle auteurs gelezen en goedgekeurd het definitieve manuscript.
